48、迥然不同的理念(1/2)
梁仲夏带领调研组在工地上观察，组织座谈会，跟水电工程局的同志座谈，跟日方的负责人交换意见。基本上掌握了情况，也找到了两个为什么的答案。
天程公司敢于低报价的原因，是靠提高效率、减少浪费、缩短工期。效率高了，整个工程提前四个月完工，浪费少了、成本自然低了。工期缩短，省下的钱不仅提高了收益，也可以给工人多发钱。
中国工人在日本人手下效率如此之高的原因，是因为日本人给工人发高工资，激发他们的工作积极。而这笔钱则是来自减少浪费、缩短工期带来的效益。
姜雄华在参加座谈会和跟施工人员摆谈中，听到两种截然相反的意见。
一种意见认为，天程的经验学不了。
管理人员说，工作中有责无权，遇到任何一点小事都得层层请示，效率高不了。没有用人权，在遇到有矛盾冲突时，中方管理人员没有权利辞退工人。
工人说，奖罚不明，干多干少一个样。工资升降，日本人看工作好坏，我们这里还得看级别，看这个条条、那个杠杠。搞到后头都差不多。
一种意见则是盲目乐观地认为，天程的经验没啥了不起。他们说日本人就来了二三十个管理人员，真正干活的都是聘用我们水电工程局的四百多人。只要我们的施工机械设备能像日本人那样配套，能像日本人那样多发奖金，日本人能做到的，我们也能做到。
在会下，姜雄华跟皇甫深摆龙门阵时说，老同学，同样是我们的工人，在我们的工程上就干不好，在日本人的工程上就干得好，让人想起橘生于淮的故事。对此，皇甫深的感触更深，在他心头有一个想法，希望能搞试点。
姜雄华通过在现场的观察，以及对国内基本建设体制的了解，明白这两方面的意见都有一定的道理。对持天程的经验学不了的意见来说，主要是看到体制上的制约，不加快基本建设体制的改革，确实是很难有突破的。对持天程的经验没啥了不起的意见来说，主要是认为这些工效也是中国工人干出来的，但显然是犯了只看表面，不看实质的毛病。
在黄牛角工地调研的一二十天中，姜雄华了解到我们的干部和工人也认识到和日本人的差距，也承认应该向日本人学习。但在水电工程局和相关部门一些人的心目中，学习天程的经验主要就是学他们如何打隧洞，着眼点在工程的打眼放炮、出碴运输以及劳动组织，这实际上是把眼睛盯在隧洞开挖的高进尺上。
姜雄华意识到，其实日方所有的工程管理方法核心，都是围绕提高施工的经济效益。这也就回答了天程公司报价为什么能这样低的问题。
天程公司的高木先生给姜雄华介他们绍了日方的管理方法。他们每月结算一次，当月就掌握了工程成本的数字。日本人并不盲目追求开挖的高进尺，而是要求按网络进度计划均衡施工，不搞突击，所有的星期天都休息。
听到这里，董建设副司长很有感触，对姜雄华说：“这跟我们喜欢搞千军万马的突击会战、加班加点苦干拼命干，完全是两码事。按照国内企业施工惯例，都是上面出于抢工期的考虑，要安排加班，国内企业的惯例也是歇人不歇机器。我在基层时，如果是工人主动提出要加班，那作为管理层更是喜出望外，这会被视为工人思想觉悟高的表现。”
高木先生介绍说，当聘用的中方工人提出要求多挖以增加奖金时，对这类行动，日方并不是无条件地同意。日方首先要求必须在确保施工安全，其次是钻头、炸药等消耗符合定额的前提下，才能够多挖。目的就是既不增大物化劳动的消耗，又同时节约人工成本，从而提高经济效益。
皇甫深介绍说，相反，中方在注重进度时，却不考虑成本的合不合算。水电工程局在西岸泄洪洞开挖中，按照出碴量计算奖金的办法，进尺达到240米，这也是很了不起的进度。奖金的水平超过了天程，开挖的质量却不如天程。超挖平均达40厘米，天程为6－7厘米，大量超挖不仅增加钻头、炸药的耗量，还需要进行混凝土回填，造成很大的浪费。
梁仲夏听了高木介绍日方施工的情况，又听了皇甫深介绍中方施工的情况，总结似地说：“这就是差距的根源。很明显，中外施工管理的理念截然不同。”
梁仲夏这一说，证实了姜雄华所想的：即日方所有的工程管理方法核心，都是围绕提高施工的经济效益。中方注重的是工程进度，经济效益不在管理者和工人心目中，工程款由上头划拨，即便节约了也到不了他们口袋中。日方关注点始终在经济效益上，一切都以此为中心。工程量上去了，必须是在成本得到定额控制的前提下，否则，单纯的工程进度是不允许的。
调研小组在现场实看到的情况，也让他们耳目一新。天程公司在现场有6台出碴自卸翻斗车，另配一辆专用加油汽车，专门到现场给翻斗车加油，以节省6台翻斗车往返油库的路程和时间。高木先生说，在施工设备管理上，不增加备用机械设备，多预备损坏率高的机械配件。机械出现故障，将配件换上即可立即恢复运转。机械不离场，机械损坏，在现场进行修理，而不是将整台机械运到修理厂。
皇甫深对姜雄华说，日本人在机械设备的选型、保养、维修和控制驾驶方面都有一套成型成规的办法，其设备利用率达到90%，而我们只有50%左右。
天程公司敢于低报价的原因，是靠提高效率、减少浪费、缩短工期。效率高了，整个工程提前四个月完工，浪费少了、成本自然低了。工期缩短，省下的钱不仅提高了收益，也可以给工人多发钱。
中国工人在日本人手下效率如此之高的原因，是因为日本人给工人发高工资，激发他们的工作积极。而这笔钱则是来自减少浪费、缩短工期带来的效益。
姜雄华在参加座谈会和跟施工人员摆谈中，听到两种截然相反的意见。
一种意见认为，天程的经验学不了。
管理人员说，工作中有责无权，遇到任何一点小事都得层层请示，效率高不了。没有用人权，在遇到有矛盾冲突时，中方管理人员没有权利辞退工人。
工人说，奖罚不明，干多干少一个样。工资升降，日本人看工作好坏，我们这里还得看级别，看这个条条、那个杠杠。搞到后头都差不多。
一种意见则是盲目乐观地认为，天程的经验没啥了不起。他们说日本人就来了二三十个管理人员，真正干活的都是聘用我们水电工程局的四百多人。只要我们的施工机械设备能像日本人那样配套，能像日本人那样多发奖金，日本人能做到的，我们也能做到。
在会下，姜雄华跟皇甫深摆龙门阵时说，老同学，同样是我们的工人，在我们的工程上就干不好，在日本人的工程上就干得好，让人想起橘生于淮的故事。对此，皇甫深的感触更深，在他心头有一个想法，希望能搞试点。
姜雄华通过在现场的观察，以及对国内基本建设体制的了解，明白这两方面的意见都有一定的道理。对持天程的经验学不了的意见来说，主要是看到体制上的制约，不加快基本建设体制的改革，确实是很难有突破的。对持天程的经验没啥了不起的意见来说，主要是认为这些工效也是中国工人干出来的，但显然是犯了只看表面，不看实质的毛病。
在黄牛角工地调研的一二十天中，姜雄华了解到我们的干部和工人也认识到和日本人的差距，也承认应该向日本人学习。但在水电工程局和相关部门一些人的心目中，学习天程的经验主要就是学他们如何打隧洞，着眼点在工程的打眼放炮、出碴运输以及劳动组织，这实际上是把眼睛盯在隧洞开挖的高进尺上。
姜雄华意识到，其实日方所有的工程管理方法核心，都是围绕提高施工的经济效益。这也就回答了天程公司报价为什么能这样低的问题。
天程公司的高木先生给姜雄华介他们绍了日方的管理方法。他们每月结算一次，当月就掌握了工程成本的数字。日本人并不盲目追求开挖的高进尺，而是要求按网络进度计划均衡施工，不搞突击，所有的星期天都休息。
听到这里，董建设副司长很有感触，对姜雄华说：“这跟我们喜欢搞千军万马的突击会战、加班加点苦干拼命干，完全是两码事。按照国内企业施工惯例，都是上面出于抢工期的考虑，要安排加班，国内企业的惯例也是歇人不歇机器。我在基层时，如果是工人主动提出要加班，那作为管理层更是喜出望外，这会被视为工人思想觉悟高的表现。”
高木先生介绍说，当聘用的中方工人提出要求多挖以增加奖金时，对这类行动，日方并不是无条件地同意。日方首先要求必须在确保施工安全，其次是钻头、炸药等消耗符合定额的前提下，才能够多挖。目的就是既不增大物化劳动的消耗，又同时节约人工成本，从而提高经济效益。
皇甫深介绍说，相反，中方在注重进度时，却不考虑成本的合不合算。水电工程局在西岸泄洪洞开挖中，按照出碴量计算奖金的办法，进尺达到240米，这也是很了不起的进度。奖金的水平超过了天程，开挖的质量却不如天程。超挖平均达40厘米，天程为6－7厘米，大量超挖不仅增加钻头、炸药的耗量，还需要进行混凝土回填，造成很大的浪费。
梁仲夏听了高木介绍日方施工的情况，又听了皇甫深介绍中方施工的情况，总结似地说：“这就是差距的根源。很明显，中外施工管理的理念截然不同。”
梁仲夏这一说，证实了姜雄华所想的：即日方所有的工程管理方法核心，都是围绕提高施工的经济效益。中方注重的是工程进度，经济效益不在管理者和工人心目中，工程款由上头划拨，即便节约了也到不了他们口袋中。日方关注点始终在经济效益上，一切都以此为中心。工程量上去了，必须是在成本得到定额控制的前提下，否则，单纯的工程进度是不允许的。
调研小组在现场实看到的情况，也让他们耳目一新。天程公司在现场有6台出碴自卸翻斗车，另配一辆专用加油汽车，专门到现场给翻斗车加油，以节省6台翻斗车往返油库的路程和时间。高木先生说，在施工设备管理上，不增加备用机械设备，多预备损坏率高的机械配件。机械出现故障，将配件换上即可立即恢复运转。机械不离场，机械损坏，在现场进行修理，而不是将整台机械运到修理厂。
皇甫深对姜雄华说，日本人在机械设备的选型、保养、维修和控制驾驶方面都有一套成型成规的办法，其设备利用率达到90%，而我们只有50%左右。